Edellisessä blogikirjoituksessamme nostimme esiin tiedossa olevan toimintamallin merkityksen epäasiallista kohtelua ehkäisevänä tekijänä. Tällä kertaa haluamme hahmottaa, mistä suunnasta epäasiallinen kohtelu työpaikalla yleensä kumpuaa. Onko viime aikoinakin mediasta välittynyt mielikuva ylimmästä johdosta epäasiallisen kohtelun tyyppiongelmana yleinen? Ovatko siis johtajat ja esihenkilöt usein ilmiön syynä vai syntyykö epäasiallisen kohtelun kokemus muualla työyhteisössä? Meillä on tähän kaksi vastausta: Aistiin data ja sen tulkinta sekä teemaan liittyvä tutkimus. Ne kertovat samaa tarinaa, vaikka lähestyvät aihetta eri suunnista.
Aistiin tuoreessa aineistossa (n ≈ 4800 vastaajaa) epäasiallisen kohtelun havaintoprosentti nousee jyrkästi esihenkilötyön koetun laadun heikentyessä. Tiimeissä, joissa oikeudenmukaisen esihenkilötyön arvosana on alimmassa neljänneksessä, 28 % vastaajista kertoo havainneensa epäasiallista käytöstä. Ylimmässä neljänneksessä vastaava luku on noin 6 %. Suhde on siis 4–5‑kertainen. Sama kaava toistuu psykologisessa turvallisuuden kokemuksessa: alimmassa neljänneksessä epäasiallisen kohtelun havaintoprosentti on ≈ 28 %, ylimmässä ≈ 5 % – jälleen yli viisinkertainen ero. Myös esihenkilön tuen kokemus (26 % → 8 %) ja esihenkilön koettu kyky rohkaista näkemysten esittämiseen (26 % → 10 %) näyttävät vahvan gradientin. Tietenkin näissä analyyseissä syy-seuraussuhteissa on spekuloitavaa. Onko se esihenkilö, joka käyttäytyy huonosti, vai heikkeneekö koettu esihenkilökokemus osana kokonaisuutta, jossa tiimin työntekijöiden epäasialliseen käyttäytymiseen ei puututa? Molemmista ilmiöistä onkin tässä tapauksessa kysymys, mutta viitteellisesti kokonaiskuva näyttää painottuvan enemmän esihenkilöiden ja johdon käyttäytymiseen. Samaa päätelmää toistavat tutkimuksetkin ja esimerkiksi Workplace Bullying Institute ‑kyselyt osoittavat, että esihenkilöt ovat yleisimmin päätekijöitä (tyypillisesti noin 60 % tapauksista Yhdysvalloissa, vertailuna kollegat noin kolmanneksen). Tulos on pysynyt samansuuntaisena yli vuosikymmenen.
Toki mukana on myös sekoittavia ilmiöitä, kuten työntekijän tehtäväkuva. Aistiin data kertoo, että asiakasrajapinnassa työskentelevillä epäasiallisen käyttäytymisen kokemus on merkittävästi muita keskimääräistä suurempi ja samaa nähdään Eurofoundin tutkimuksissa.
Kun esihenkilön vuorovaikutus ja oikeudenmukaisuus ovat toimivalla tasolla ja työyhteisön psykologinen turvallisuus hyvä, epäasiallista kohtelua havaitaan 3–5 kertaa vähemmän.
On kiinnostavaa, mutta lopulta ehkä epärelevanttia, kuka työpaikalla käyttäytyy epäasiallisesti – kyseessä voi olla kuka tahansa työyhteisössä ja asiakasrajapinnassa jopa yhteisön ulkopuolella. Olennaisempaa on, millainen työyhteisön kulttuuri on luotu ja miten sitä on kehitetty suojelemaan hyviä käytöstapoja ja psykologista turvallisuutta. Kun esihenkilön vuorovaikutus ja oikeudenmukaisuus ovat toimivalla tasolla ja työyhteisön psykologinen turvallisuus hyvä, epäasiallista kohtelua havaitaan 3–5 kertaa vähemmän. Esihenkilön hyvät vuorovaikutustaidot ja oikeudenmukaisuus yhdessä työyhteisön hyvien toimintamallien kanssa ovat vahva indikaatio siitä, että työyhteisössä pystytään myös käsittelemään mahdolliset epäasiallisen kohtelun tapaukset määrätietoisesti ja nopeasti. Vastakkaisessa tapauksessa epäasiallinen kohtelu ilmiönä voi ryöstäytyä käsistä – ja hinnan maksavat sekä organisaation tuottavuus että maine.